Ключевые результаты

| Показатель | Результат | |---|---| | +34% | Чистая прибыль выросла на за первый год. |

§ Кейс · 01 · HoReCa · 2 000 сотрудников

→ Кейс 01 · Ресторанный холдинг

Bellini Group

ресторанный холдинг.

33 ресторана 2 000 сотрудников Алексей, собственник +34% чистой прибыли за год

«Мы растём, а прибыль падает!»

§01 · Начало

«Мы растём, а прибыль падает!»

Алексей · собственник
ресторанный холдинг «Беллини групп»

Так обозначил проблему Алексей на нашей первой встрече. Количество ресторанов в холдинге каждый год увеличивается, а общая прибыль всей сети — снижается. Шикарные рестораны, великолепная кухня, бесконечный поток гостей, мощный бренд — а прибыль падает.

Я провёл аудит системы управления — и сразу всё стало понятно. Два собственника уделяли огромное внимание качеству блюд, разработке дизайна ресторанов, обучению шеф-поваров, но менеджмент и система управления большим коллективом оставались на уровне малого бизнеса.

§02 · Что увидели

Собственники практически не уделяли внимания менеджменту. Казалось, что если удалось открыть и развить 33 ресторана, значит, всё работает — и можно дальше масштабироваться.

И вот здесь финансовые показатели начали подавать тревожные сигналы.

Стало очевидно: если ничего не менять, уже через год не будет денег на открытие новых ресторанов.

Проблемы.

§03

Проблемы.

• 2 собственника-директора на 33 ресторана
• Обучение персонала носило стихийный характер
• Все управленческие процессы «сходились» на собственниках
• Контроль исполнения был интуитивным и не масштабировался
• Ни один уровень команды не нёс полной ответственности за результат
• Управляющие не работали с цифрами — только с текущими задачами
• Фронт-линия (официанты) не была встроена в воронку продаж

Эффект: постоянные отклонения от планов, ручное реагирование, перегрузка собственников, стратегический вакуум. Внутри коллектива нарастало огромное напряжение. Возник риск распада холдинга из-за сотен нерешённых проблем, на которые уже не хватало ни сил, ни энергии.

Причины.

§04

Причины.

Структура управления: отсутствие промежуточных уровней между ресторанами и собственниками.

Отсутствие стандартов: процессы, обучение и контроль не были встроены в систему исполнения.

Нечёткие роли и зоны ответственности: управляющие не владели результатом, официанты не рассматривались как продавцы.

Недостаток управленческой системности: реакция на проблемы происходила только постфактум, отсутствовал механизм раннего выявления отклонений.

Быстрый рост: компания масштабировалась быстрее, чем развивалась её система управления.

Что было сделано.

§05

Что было сделано.

01

Дивизиональная структура

Я предложил разделить холдинг на 6 дивизионов — по 5–6 ресторанов в каждом. Каждый дивизион возглавил директор с персональной ответственностью за выручку, затраты и итоговую прибыль. Все руководители прошли обучение в моей «Школе булатных менеджеров».

02

Операционный порядок

Введены ежедневные планёрки и вечерние отчёты. Управляющие начали отслеживать отклонения и корректировать действия на месте, а не передавать проблемы наверх.

03

Переформатирование фронт-линии

Официанты стали частью системы продаж. Построена система обучения. 700 официантов одновременно прошли подготовку по продаже высокомаржинальных продуктов, после чего выручка резко выросла.

04

Подведение итогов недели

Собственники каждую среду принимают отчёты от директоров дивизионов по ключевому показателю — чистой прибыли. Они приняли этот мощный инструмент и научились эффективно им пользоваться.

05

Разгрузка собственника

Операционка перестала зависеть от участия собственников. Сформированная структура управления постепенно перехватила контроль над всем холдингом. Появилось время для развития новых направлений — включая партнёрские проекты и образовательные инициативы.

Результаты.

§06

Результаты.

• Крупная и неповоротливая компания превратилась в гибкую и быструю, способную к дальнейшему масштабированию.
• Чистая прибыль выросла на +34% за первый год.
• Собственники получили время и финансовые ресурсы для следующего этапа развития.
• Запущен «Институт гастрономии» в партнёрстве с международной кулинарной академией.
• Холдинг стал партнёром «Аэрофлота».

Хотите такой жерезультат?

Хотите такой же

результат?

30 минут на диагностику — посмотрим вашу команду, цифры и узкие места. Если программа не подойдёт — скажу прямо.

Записаться на диагностику 30 минут · бесплатно ← Все 10 кейсов