Проекты,
которыми мы гордимся.
10 кейсов с цифрами «до и после». Реальные компании, реальные результаты.
Герман Юн.
предприниматель и профессиональный управленец
системное управление · продажи · бережливое производство
- 38 лет в бизнесе. Решал и продолжаю решать тысячи проблем, с которыми сталкиваются предприниматели.
- 20 лет выстраиваю системное управление, системы продаж и бережливое производство для роста прибыльности.
- 27 отраслей — от производственных компаний до ресторанных сетей и B2B-сервисов, которые начали расти быстрее.
- Выстраивал системное управление в командах до 2 000 человек.
- Работал с компаниями с оборотом до 5 млрд руб.
- Клиенты заработали свыше 900 млн руб. дополнительной чистой прибыли.
- Разработал авторскую методику внедрения системного управления.
- Создал «Школу булатных менеджеров» — более 5 000 выпускников.
- Создал, развил и продал B2B-бизнес «ЭнергоИнжиниринг» — оборот 500 млн руб.
- Написал бестселлер «IRON-менеджер» для предпринимателей.
Каждый кейс — реальный бизнес.
Каждый бизнес прошёл мои программы и радикально изменил вектор своего развития. Каждый собственник проделал необходимую работу по наведению операционного порядка, дисциплины и исполнительности команды, внедряя систему.
После нашей совместной работы эти упорные предприниматели вышли на разные результаты: кто-то утроил бизнес, кто-то стабильно растёт, кто-то просто остался на рынке, избежав закрытия.
Но главное — все они выстроили реальную систему вместо интуитивного управления.
10 кейсов · было и стало
27 отраслей · 900+ млн ₽ доп. прибылиРесторанный холдинг.
2 000 сотрудников
«Мы растём, а прибыль падает».
- 2 собственника-директора на 33 ресторана. Все процессы «сходились» на них.
- Ни один уровень команды не нёс полной ответственности за результат.
- Управляющие работали только с текущими задачами, не с цифрами.
- Фронт-линия (официанты) не была встроена в воронку продаж.
за первый год
в «Школе»
продажам
Управление
Дивизиональная структура. 200 руководителей в «Школе булатных менеджеров». Планёрки и итоговые совещания.
Масштабирование
Открыт «Институт гастрономии». Партнёрство с «Аэрофлотом». Каждый год новые рестораны.
Издательский комплекс.
Красноярский край
«Прибыль за год — 100 тысяч руб. при выручке 100 млн».
- 140 сотрудников, управление бессистемное, интуитивное.
- Подразделения конфликтуют, перекладывают ответственность.
- Заказы выполняются долго, клиенты недовольны.
- Нет стандартов качества — каждый работает по-своему.
со 100 тыс. → 30 млн руб.
до 175 млн руб.
выполнения
Управление
Матричная структура. 3 проектные группы с руководителями за прибыль.
Стандарты
Сертификация в немецкой компании TUF.
Рынок
Федеральный уровень: «Газпром» (30 филиалов), «Лукойл», «Северсталь».
Фитнес-клуб.
150 сотрудников
- Установка сотрудников: работаем в «недо-клубе», в слабой компании.
- Интуитивное управление, «дружба» с подчинёнными.
- Низкая мотивация при одновременно низкой требовательности руководителей.
- Фокус на выручке — показатель прибыли выпал из внимания.
- Нет рабочих и управленческих стандартов.
100 → 200 млн руб.
на падающем рынке
индустрии фитнеса»
Система
Трёхуровневое управление с исполнительным директором. Собственник работает 5 часов в неделю.
Культура
Из «недо-клуба» — в «супер-клуб». Изменилось восприятие команды.
Финансы
Продажи выросли в 2 раза. Конкуренты закрылись, мы росли на 30% в год.
Инжиниринговая компания.
создан, развит, продан
Идея была очень простая.
- Построить системную компанию с первого дня.
- Сразу внедрить регулярный менеджмент и мощную систему продаж на рынке светодиодного освещения.
- Пригласить в партнёры учеников и собрать лучшую в стране команду по проектным продажам.
через 7 лет
чистая прибыль
в команде
Управление
Система с первого дня формировала исполнительскую дисциплину.
Проекты
Особая гордость — проект полного освещения города Норильска.
Партнёрства
Philips, Pandora, LEDEL, «Световые технологии».
Медиа-холдинг.
500 сотрудников
«Из 12 юр. лиц — 6 убыточные. 5 лет топчемся на одном месте».
- Творческая организация: журналы, газеты, радио, телеканал, интернет-новости.
- Среднее время на рабочем месте — 5 часов 20 минут в день.
- Слабое представление о регулярном менеджменте у топов.
- Система управления безнадёжно отставала от роста.
проектов из 12 (было 6)
по холдингу
в дисциплине
Управление
Ежедневные планы. Большинство задач закрываются день в день.
Затраты
Контроль постоянных и переменных затрат снизил расходы на 5%.
Прибыль
Концентрация на P&L — вывод из убытков 5 проектов.
Дистрибьюторская компания (FMCG).
кассовый разрыв
- Как выйти из кассового разрыва без кредитов?
- Где найти несколько миллионов и закрыть финансовую «брешь»?
- Снизить затраты на логистику склада и планирование закупок.
для собственника
остатки на складе
Ликвидность
Отказались от кредитной линии. Стабилизированы финансовые потоки.
Закупки
Решения принимаются на основе оптимальных значений, не из страха дефицита.
Склад
Остатки −27% за 3 месяца без ущерба ассортименту.
Ремонт техники Apple.
бизнес работал в убыток
- Дисциплина отсутствовала — приход на работу не регламентировался.
- Сроки не соблюдались, клиентам могли не перезвонить.
- «Звёздные» сотрудники, которым боялись делать замечания.
- Собственник закредитован, бизнес работал в убыток.
конверсия в оплату
нового сотрудника
на падающем рынке
Дисциплина
Опоздания исчезли. Сроки контролируются. Звонки клиентам вовремя.
Продажи
Конверсия ×2,3. Новый сотрудник даёт результат через 2 дня.
Финансы
График кредитов соблюдается. Валовая прибыль +69% к прошлому году.
Торгово-логистическая компания.
миллиардный оборот
- Как вернуть скорость развития лидеру рынка?
- Как через переход к дивизиональной структуре решить проблему бюрократии 1 000 сотрудников?
- Как заполнить новый склад класса А арендаторами?
складских площадей
(чай, кофе, кондитерка, бакалея)
Школа
Более 100 руководителей в «Школе булатных менеджеров».
Структура
Новая дивизиональная структура через 3 месяца дала рост продаж.
Развитие
Получили «новое дыхание». Запустили собственное производство кондитерских изделий.
Производство солнцезащиты.
двигаться дальше?»
- Люди работают медленно, без инициативы.
- Управление интуитивное, опирается на прошлый опыт.
- Финансы «на коленке». Внутренний кризис собственника.
- Качественный продукт, но слабая прибыль.
при падении рынка на 30%
(выход в Санкт-Петербург)
Управление
Доски Канбан. Утренние планёрки и вечерние отчёты.
Найм
Новая система найма. Адаптация за 2 дня.
Стратегия
Новая стратегия на 3 года. Выход на рынок Санкт-Петербурга.
Производственное предприятие.
обвал рынка
- Выручка опасно снижается. Планы не выполняются.
- РОПы не выдерживают трёх месяцев и уходят.
- Коммерческие директора не оправдывают ожиданий.
- Продавцы работают «по наитию». Дебиторка растёт.
- Собственник постоянно «затыкает дыры».
- Система найма не работает.
приборов
(благодаря системе)
Культура
Собственник признал: инженерный подход не решает управленческие задачи.
Рынок
Рынок упал на 50%. Компания удержалась на −15%. Падение остановлено.
Авторская программа для собственников.
Авторская комплексная программа для собственников, которые, внедряя системное управление, добиваются сильных результатов и побеждают в кризисах — даже если до этого несколько лет ничего не получалось.
Основатель «Школы Булатных Менеджеров» и проекта «Секреты Корпорации».