Ключевые результаты

| Показатель | Результат | |---|---| | ×300 | чистая прибыль: 100 тыс. → 30 млн в год | | +75% | выручка: 100 → 175 млн в год | | 95% | точность выполнения сроков |

§ Кейс · 03 · Полиграфия · 140 сотрудников

→ Кейс · 03

Издательский

комплекс.

140 сотрудников · полиграфия · Сергей, собственник

---

Издательский комплекс · производственный цех

фото · полиграфия

→ Fig. 01 · Издательский комплекс

---

«Прибыль за год — 100 тысяч рублей, при выручке 100 млн.»— Сергей, собственник

140 сотрудников, а управление бессистемное, интуитивное. Подразделения конфликтуют и перекладывают ответственность друг на друга. Заказы выполняются слишком долго, клиенты недовольны.

---

Шесть точек слома.

§02 · Исходная ситуация

Шесть точек слома.

Управление

• За каждый конкретный проект невозможно было определить ответственного.
• Сложная координация между отделами, чтобы хоть как-то довести проект до производства.

Процессы

• Постоянно срывались сроки выполнения заказов.
• Не соблюдались сроки внутренних процессов: из дизайна — в вёрстку, к технологам и т.д.
• Информация терялась по ходу исполнения проекта.

Качество и финансы

• В случае потери качества каждая служба защищалась, перекладывая ответственность.
• В низкий сезон собственник был вынужден кредитоваться для ФОТ.
• Финансовый результат стремился к нулю.

---

Стадия 1 — матрица.

§03 · Что было сделано

Стадия 1 — матрица.

§ переход от функциональной к матричной структуре

01

Реорганизация управления

Провели реорганизацию компании — переход от функциональной к матричной структуре.

02

Обучение руководителей

Планирование. Контроль. Проверка показателей. Воздействие на сотрудников.

03

Формирование проектных групп

3 проектные группы. Руководители стали отвечать за конечный результат своей группы — прибыль.

04

Стандарты и показатели

Разработали стандарты и регламенты работы в продажах. Определили показатели KPI.

---

Стадия 2 — закрепление.

§04 · Что было сделано

Стадия 2 — закрепление.

§ через 3 квартала

01

Закрепление системы

Руководители научились управлять процессами и синхронизировать задачи внутри группы.

02

Ответственность за результат

Руководители групп взяли на себя ответственность за проекты и доводят их до завершения.

03

Управление P&L

Руководители групп поняли, как влиять на финансовые показатели группы и на прибыль.

04

Финансовый результат

Каждая группа вышла в точку безубыточности (в разрезе года) к концу третьего квартала.

---

Прибыль ×300 и ISO 9001.

§05 · Результаты

Прибыль ×300 и ISO 9001.

• Матричная структура управления доказала свою эффективность в творческой компании.
• Производственный цикл сократился на 30% за счёт устранения узких мест и потерь.
• Уровень рекламаций снизился на 25%. Дебиторская задолженность сократилась на 67%.
• Вышли на федеральный уровень: «Газпром» (30 филиалов), «Лукойл», «Северсталь».

График · § Выручка и прибыль · год 1 → год 2данные из аудита

выручка · млн ₽100год 1175год 2чистая прибыль · тыс ₽100год 130000год 2

×300

чистая прибыль:
100 тыс. → 30 млн в год

+75%

выручка:
100 → 175 млн в год

95%

точность
выполнения сроков

---

«Благодаря нашей работе с Германом, я увидел другой путь развития компании. И дело даже не в продажах. Я увидел бесконечные возможности в «Бережливом производстве» и автоматизации, которые обеспечат нас преимуществом перед конкурентами на годы вперёд!»— Сергей, издательский комплекс

---

Хотите такой жерезультат?

Хотите такой же

результат?

30 минут на диагностику — посмотрим вашу команду, цифры и узкие места. Если программа не подойдёт — скажу прямо.

Записаться на диагностику 30 минут · бесплатно ← Все 10 кейсов